このところ安値競争から利益減少に悩む会社で、業績以上の心配事がありました。
それは、きちんとした危機感を社内で共有できているのだろうかという、社長の疑念です。
売値が下がって経営は厳しくなる一方なのに、光熱費や消耗品の節約に、厳しい目を光らせるのは社長だけだと言います。
もちろん、光熱費や消耗品が経営課題の中心ではありませんが、そんな小さなところに危機意識はあらわれます。
組織とは、部長とか課長とか、お客様や監督官庁、あるいは銀行など対外関係を意識しながら一般に作られます。
対外的に誰を責任者にするとうまくことが運ぶかを主に考えて、組織を作ることが常識であるわけです。
しかし、実際の組織内部は、対外的な責任者を中心に動いているわけではありません。対外的な仕事をこなす部長が、内部でもきちんとした役割を果たしているとは限らないのです。
企業や組織でも対外業務と内部業務は、その本質が違うのです。それにもかかわらず、対外的な重要性から選んだ部長や課長という管理者に、内部業務の管理も担わせるところに、組織がうまく行かない原因があるとしたら。
高度成長を謳歌できた時代には、対外的な業務さえこなしてくれれば、内部業務は今一つでも企業や組織に貢献できました。しかし、市場の成長が止まって厳しい管理をしなければ経営が難しい昨今では、その力関係は逆転し始めているかも知れません。
もちろん対外業務をゼロにすることはあり得ませんから、本当のところは逆転ではなく、対外業務と内部業務のバランスの見直しが重要なのでしょう。
Ａ社では、販売した商品の品質にクレームがあった時、最後まで責任を持って対応していたのは事務のＢさんだったと言います。Ｂさんは入社１年生に過ぎません。交渉下手で期待していなかったＢさんが、クレーム対応の指揮をとった形になります。
営業部長は社内の回覧を溜め込んで回しません。社内では「回覧殺し」と言われるほどです。しかし営業部のＣさん（女性）に話しておくと、回覧なしでも、その日のうちに営業部全員に正確な連絡を実現することができます。
経理部長に経費節約管理を任せるより、経理部のベテラン女性をコスト管理責任者にしたら、一気に社内の空気が緊張しました。
目に見える成果には時間がかかっても、たとえば社内の回覧がうまく回らず、そのため時に重要な伝達が社内に徹底しないことがあるとか、社内メールで全員に伝達しても、必ず読んでいない人材がいるなどという問題は、特定の人材を問題視して教育するより伝達方法を変える方が効果的であるという気付きは、新時代に向けた組織作りの第一歩を形成してくれるはずです。
組織は人の集まりですから、機械的に運営することは難しいかも知れません。
人の集まりだからこそ、最低限度の規則や制度なしにはトラブルの回避は不可能です。
最低限度の規則や制度の見直しで、できるだけ早急にトラブルの芽を摘み取るとともに、今後の発展に向けてご一緒に「柔軟な組織」のあり方を考える、そんなお手伝いをしたいと考えています。
組織運営が行き詰まるには理由がある
経営
