「先行管理」と「事後管理」

 　未達の場合は、なぜそうなったかの自己分析が求められ、そこに上司からの助言・論評が加わります。

　月初め、いつもＡ社の会議室で見られる光景です。

　営業会議を終えると、 Ａ社長はいつもどこか満たされない気持ちを抱えてしまうそうです。社員のみんなが一所懸命にやって、自分なりの工夫を凝らし、それを実行してくれているのは伝わってきます。それなのに、どうしてか、何かが足りないと感じてしまうのです。

 

　資金繰り表は１年ほど前から活用しているそうです。試してみると確かに便利で、そればかりでなく、会社の先々の姿が資金という具体性をもってイメージできましたから、経営基盤にも影響を与えています。
　将来必要になるだろう手立てを現時点で知り、そのための準備を今から始められたわけです。
　Ａ社長が思い立ったのは、このことでした。
　つまり、資金繰り表がもつ「先行性」という考え方を、営業活動に応用できないかということです。

　「前年同月比」といった資料を参照しているのはその証です。たしかに、Ａ社のやり方は改善点の発見や反省を促すうえでは有益でした。
　それは、現在必要な行動を過去の視点から見るという行為だったのです。
　そのためにＡ社では、期末になって慌てて帳尻合わせをするような動きが過去にありました。
　目標達成に向けてがんばったと捉えることもできますが、中には不正行為に近いことをした社員もいたのです。
　いずれにしても、将来のために現在必要な手立てをとれていなかったことが原因で、いざその場になって慌ててしまったと捉えることだってできるのです。
　ですから、Ａ社長は自社の営業会議に、これまでのやり方と並行して「未来志向」のものも取り入れました。具体的には次の通りです。

 

　まずは、明確な期限を設定し、その時点までに達成すべき目標を部全体、各セクション、営業部員個々人のレベルで設定しました。
　これまでと同じように思えますが、違ったのは、その理由付けが求められたことです。
それは、数ヶ月先の会社と自分のイメージを頭の中で具象化することでした。なぜそこを目指さなければならないかを自問することは、自分の使命と共に新たな行動を呼び起こしました。以来、Ａ社の「体質」が明らかに変わってきたようです。営業部員は３ヶ月先、６ヶ月先、あるいは１年先を見ています。
　そこの時点を見越して目標を立てていますから、例えば３ヶ月先の目標を達成するために、現状で何が足りないか、何をすればいいのかを考えるようになりました。
以前だったら、間際になって慌てふためき、結局効果的な行動が取れなかったのに比べれば、一手も二手も余計に働きかけることができ、まったく別のアプローチを試すことさえできるようになったのです。
　Ａ社の「体質」が変わったというのは、それだけではありません。先行性を業務全般に取り入れた結果、５年先、10年先の事業構造にまで考えが及ぶようになりました。
　そのころの社会情勢を考慮に入れながら、自社は何で儲けるのか、そのために今なにをすべきかが見えてきたということです。
　また、Ａ社長は最近では後継者のことも考え始めたそうです。Ａ社長もまだ若いのですが、100年後のＡ社を視野に入れると、今からでもやることはいっぱいあるとのことです。